在2026年的商业战场上，中国企业正面临前所未有的双重挑战与历史性转折。一方面，中国大部分行业已全面进入存量竞争时代，规模扩张的红利消退，成本控制逼近极限，而技术迭代的速度有时甚至超越了市场的消化能力。这种环境下，低水平的价格战与同质化竞争严重侵蚀行业利润，使“内卷”从一种竞争手段演变为普遍的生存状态。从IT数码、家居建材到家电、汽车、快消品，众多品牌企业集体陷入“参数价格竞赛”与“配置配料内卷”的泥潭，甚至部分企业为求生存而夸大概念或进行虚假营销。这表明，传统基于竞争思维的战略定位理论，及其配套的运营效率提升，在动态且复杂的市场面前已显僵化与滞后，甚至可能反过来助长“零和博弈”的恶性循环——企业深陷价格战、渠道战、营销战的囚徒困境而无法自拔。

另一方面，品牌向上突破、进军高端市场，已成为各行业防范内卷、提升效益的普遍共识与迫切诉求。然而，现实往往骨感。许多企业尽管投入巨资进行技术研发，却在将其转化为品牌价值与消费者支付意愿时，遭遇一道难以逾越的鸿沟。“技术领先”并未能自然兑换为“品牌溢价”，低价内卷的惯性思维仍在无形中束缚着价值创造的想象力。正如奇瑞汽车董事长尹同跃所洞察：“向下‘内卷’的空间有限，而向上发展的空间则是无限的，只有通过不断的技术创新、品质提升和品牌塑造，才能在激烈的竞争中脱颖而出。”比亚迪掌门人王传福亦直言：“高端化是比亚迪下一场必须打的硬仗。”这揭示了一个关键命题：从提供基础的品牌功能价值，跃升至承载丰富情感与身份认同的品牌附加价值，远不止是一次技术突破，更是一场深刻的品牌理念与战略的系统性升级。

然而，挑战之中亦蕴藏着希望。以华为、茅台、蔚来、安踏等为代表的一批中国品牌，历经艰险，成功实现了强势崛起。它们不再依赖传统价格竞争，而是通过深刻的战略创新与品牌变革，结合技术创新与生态构建，在赢得市场的同时，更重塑了品牌价值。它们的实践共同指向一个核心命题：战略创新的核心，必须从过去的“竞争定位”转向“价值创造”。其中，华为手机的“品牌觉醒”与战略创新历程，尤其具有标杆意义，它正在验证并实践着一个更具动态视野的理论框架——品牌势能模式。这一模式，正成为破解内卷化竞争、实现高端化转型与可持续增长的战略密钥。恰如品牌大师戴维·戴维阿克在《创建强势品牌》中所指出的：“强势品牌的核心竞争力，在于其在消费者心智中创造的不可替代的价值感知。”

纵观全球商业史，打造“百年名企”是跨越国界与时代的共同愿景。但现实冰冷：《财富》杂志的研究揭示，多数企业难以跨越十年周期，世界500强的平均寿命亦仅四十年有余。回望中国改革开放以来的市场画卷，一部波澜壮阔的品牌兴衰史历历在目。从海尔、长虹到农夫山泉、脑白金，无数品牌在市场经济的周期性重组与变革中历经淬炼与洗礼。时至今日，我们置身于一个AI人工智能、5G物联网技术革命、存量博弈白热化、消费分级加剧与全球化竞争深度叠加的新商业时代。传统依赖单一心智定位、形象包装或口碑关系的品牌模式，已难以支撑企业在复杂动态环境下的持续增长与风险抵御。市场正呼唤一种能够穿透经济周期、有效应对极致内卷、并能超越复杂竞争格局的全新品牌发展与企业有机增长范式。

这一时代呼唤，已上升至国家战略层面。国务院国资委于2025年发布的 《关于新时代中央企业高质量推进品牌建设的意见》，正是深刻认识到这一挑战的系统性回应。《关于新时代中央企业高质量推进品牌建设的意见》明确强调要“把自主创新作为品牌创建内核，大力提升品牌的科技含量”，推动企业从“中国制造”向“中国创造”转变。这一指导方向，直指内卷困境的破解之道——即通过价值创造而非价格竞争，开辟新的市场空间与增长曲线，为国家的高质量发展战略在微观企业层面指明了实践路径。

《关于新时代中央企业高质量推进品牌建设的意见》的出台，标志着中国品牌建设，特别是对于国民经济“顶梁柱”的中央企业及肩负转型升级重任的头部民营企业而言，进入了一个全新的、系统化的战略高度。它首次明确要求将品牌建设作为长期性、战略性任务，并“将强势品牌建设和品牌资产价值纳入中央企业负责人经营业绩考核”。这一举措具有里程碑意义，它引导国央企从过去的“规模导向”向“价值导向”和“品牌导向”进行战略升级，意味着品牌建设已从可选项变为必选项，从边缘工作进入核心战略，甚至从企业的市场行为上升为国家竞争力构建的关键组成部分。

《关于新时代中央企业高质量推进品牌建设的意见》明确提出将品牌建设作为“一把手”工程，要求“把自主创新作为品牌创建内核，把高品质作为品牌发展基石”，并推动品牌战略与企业发展战略一体部署、同步实施。这一顶层设计的精神内核，与国际品牌战略大师戴维阿克的品牌资产思想，以及百思特管理咨询集团基于中国头部品牌华为实践提出的品牌势能理论高度同构，共同指向了在新时代打造“卓著强势品牌”的系统工程。下文将以此为主线，系统整合戴维阿克的五大核心战略思想，并以品牌势能理论为动态视角，深度解读《关于新时代中央企业高质量推进品牌建设的意见》的战略内涵，揭示二者如何共同构建中国企业战略创新与品牌势能变革的底层逻辑，为企业提供从理论到实践的完整升级地图。

一、核心解读：《关于新时代中央企业高质量推进品牌建设的意见》——一部系统化的企业战略创新与品牌变革管理纲领

《关于新时代中央企业高质量推进品牌建设的意见》的出台，为国央企乃至所有追求高质量发展的中国企业，提供了前所未有的战略高度和系统化行动指引。其内容远非简单的品牌宣传指南，而是一部涵盖战略升维、体系构建与保障措施的完整管理纲领。其精神可以归纳为“一个核心、两大体系、三大保障”，旨在驱动企业完成深层次的变革。

一个核心：战略升维，品牌成为“一把手”工程

《关于新时代中央企业高质量推进品牌建设的意见》最根本的突破在于，将品牌战略明确为“企业核心竞争战略”，要求其与企业发展战略一体部署、同步实施。这一定位意味着，品牌建设彻底告别了“锦上添花”的辅助角色，转而成为驱动业务增长、塑造企业未来的核心引擎。只有最高决策层（“一把手”）亲自挂帅、统筹推进，才能确保品牌战略在组织内部获得足够的资源倾斜与跨部门协同，这是品牌资产得以持续积累、品牌势能得以蓄积释放的首要前提。

这一观点与戴维·戴维阿克的核心理念完全一致。戴维阿克在其著作《品牌大师》中明确指出：“对企业来说，从注重短期销售等战术措施变为注重品牌价值和其他长期财务绩效指标的战略措施是一项里程碑式的变革。这个变革的目的是建设强势品牌，而强势品牌将成为企业长期竞争优势和提高利润点的基础。”华为终端的崛起，为这一思想提供了完美注脚。2010年华为决定从运营商贴牌（B2B）向自主消费品牌（B2C）转型的“遵义会议”，本质上就是一次由最高层驱动的品牌战略升维。任正非明确提出改变不做品牌的策略，向中高端进军。随后成立的消费者BG，将“做高端华为品牌”确立为最高纲领。华为前轮值董事长徐直军后来的总结更为精辟：“华为手机作为一家消费品公司，品牌是最核心的资产、最核心的竞争力、最核心的战略，所有的事情都应该围绕品牌来开展。”这正体现了品牌势能理论所强调的：将品牌战略视为企业应对存量竞争、实现可持续增长的核心中枢，而非营销部门的附属职能。

两大体系：管理闭环与架构优化

科学的管理闭环：《关于新时代中央企业高质量推进品牌建设的意见》构建了从品牌资产识别、建设、评估、培育到优化的全流程管理体系。它要求企业建立品牌资产目录和动态增补退出机制，并运用数字化工具进行监测评估，最终实现品牌资产建设的可衡量、可管理、可考核。特别是将品牌价值纳入负责人考核，建立起强大的战略绩效指挥棒。这标志着品牌资产管理从静态的、保护性的法律确权，转向动态的、运营性的价值增值。这与品牌势能理论的动态管理视角高度契合——品牌势能需要持续监测“期望-体验”差，并动态调整策略以维持正高差。

清晰的架构优化：《关于新时代中央企业高质量推进品牌建设的意见》强调需基于总体品牌战略，科学设计品牌架构，统筹规划单一品牌、主副品牌、背书品牌、混合品牌等模式，理顺母子品牌关系。其目的是实现“母强子优、子荣母贵”的良性循环。清晰的架构能确保集团长期积累的母品牌势能（如信誉、文化、规模效应）有效、精准地赋能子品牌；同时，明星子品牌的成功（如创新形象、口碑爆款）也能反哺提升母品牌的整体势能与活力。这完全继承了戴维·戴维阿克在《品牌组合战略》中的核心思想，即通过战略性的品牌角色分配与资源协同，实现品牌组合整体价值的最大化。

三大保障：创新驱动、文化铸魂、国际拓展

创新驱动势能跃迁：“强化创新赋能”是提升品牌价值势能与创新势能的根本路径，这与戴维阿克《开创新品类》一书中的核心思想完全相同。通过实质性甚至颠覆性技术创新来开创新品类或子品类，企业能够跳出同质化竞争的泥潭，获得最大的“势能红利”和定价主动权。

文化铸就势能根基：“厚植文化底蕴”是积累独特文化势能的关键，深厚的文化内涵与品牌故事，能为品牌提供超越产品功能的情感价值与精神认同，构建起深厚且难以复制的竞争护城河。这完全印证了戴维阿克《品牌的未来》一书中的核心思想。

国际释放势能空间：“全面提升品牌国际化水平”要求企业有梯度、有策略地推进全球化布局，这在戴维阿克《战略市场管理》一书中也有清晰的描绘。这既是将国内积蓄的品牌势能在更广阔市场进行价值释放的过程，也是在更高标准的全球竞争中倒逼自身势能提升、实现品牌升维的战略契机。

筑牢价值基座：质量、诚信与责任

《关于新时代中央企业高质量推进品牌建设的意见》将高品质和诚信经营视为品牌的生命线与价值基座。这对应着戴维阿克品牌资产理论中的“感知质量”维度，也是百思特咨询的品牌势能方法论中“体验感知”的底线与保障。没有稳定可靠的高感知品质与信誉，任何超越期望的价值体验都无从谈起。例如，伊利集团践行“伊利即品质”的信条，通过全产业链质量管理，夯实了其品牌的价值基座。

同时，《关于新时代中央企业高质量推进品牌建设的意见》把积极履行社会责任、践行可持续发展作为品牌的重要基因。这构建了戴维阿克所说的“社会型利益”，即在消费者与品牌的关系中，融入对更广泛社会价值的认同。在ESG（环境、社会、治理）日益成为全球商业共识的今天，负责任的品牌形象能显著提升消费者的认同感与归属感，波司登在绿色转型与可持续材料上的努力即是一例。

从营销驱动到品牌驱动的组织重塑

构建有效品牌资产、实现资产保值增值的前提，是企业最高层在战略与组织层面，完成从“以渠道和产品销售为核心的营销驱动”向“以价值创造为核心的品牌驱动”的根本性转变。上海家化集团的变革极具代表性。其董事长林小海曾一针见血地指出企业过去的症结在于“商业模式和组织设计问题”，并推行了“以品牌为独立作战单元”的垂直化体系改革，彻底打破旧有的、以渠道为中心的组织模式。这一变革的核心逻辑是：让品牌团队直面市场与消费者，成为价值创造、传递和沟通的真正主角与责任人。组织架构的调整释放了品牌的活力与市场敏锐度，使得像六神“驱蚊蛋”这样基于对年轻人群户外场景深度洞察的创新产品得以诞生，并迅速成长为亿元级单品。

国央企与头部民企为何必须构建强势品牌？

在高质量发展成为主题、反低价内卷成为共识的今天，构建强势品牌对国央企和头部民企而言，具有极端的战略紧迫性，主要体现在四个方面：

突破“大而不强”陷阱，实现有机增长的唯一路径：许多企业规模庞大（“数量”大），但品牌溢价能力薄弱，陷入增长瓶颈。品牌势能理论指出，规模效应是“数量”，品牌效益才是“质量”。唯有通过系统化的品牌建设，将规模、技术等硬实力优势，转化为消费者心智中可感知、愿支付高溢价的品牌势能，才能跳出价格战的泥潭，实现从“规模扩张”到“价值增长”的质变。

应对不确定性，提升企业韧性的“压舱石”：面对外部环境的多重“黑天鹅”与“灰犀牛”事件，强势品牌所形成的深厚客户忠诚、广泛社会信任与稳固的合作伙伴关系等品牌资产，构成了企业强大的风险缓冲垫与信任资本。在危机时刻，这笔无形资产能够转化为宝贵的生存时间窗与发展机会。

吸引顶尖要素，赋能新质生产力的“强磁场”：未来的竞争归根结底是人才与创新的竞争。一个高势能的品牌，对内是凝聚人心的旗帜，对外是吸引顶尖人才、青睐长期价值的资本、汇聚全球创新资源的强大磁场。它是企业培育和发展“新质生产力”不可或缺的无形基础设施与软实力平台。

履行国家使命，塑造国家形象的“金名片”：国央企与头部民企是中国经济的国家代表队，其品牌形象直接关联国家形象与全球声誉。打造一批具有全球影响力的卓著品牌，是落实“品牌强国”战略、提升国家文化软实力和综合国力的具体行动与时代使命。

二、戴维·戴维阿克的品牌战略思想体系：构建持久竞争优势和提高利润的理论基石

要深刻理解并践行《关于新时代中央企业高质量推进品牌建设的意见》所倡导的品牌战略升维，必须系统掌握其背后的理论基石。世界级品牌战略大师戴维·戴维阿克，作为“品牌资产”理论的奠基人，其历经数十年锤炼的思想体系，为全球企业打造强势品牌提供了系统化、科学化的理论工具与实践指南。他的思想不仅与《关于新时代中央企业高质量推进品牌建设的意见》精神深度契合，更为中国企业的品牌变革提供了经全球商业验证的方法论。其核心框架包括以下五个相互关联的组成部分：

1. 品牌资产：从成本到战略资产的价值革命

戴维阿克革命性地将品牌从“营销成本”重新定义为“战略资产”。他认为，品牌资产是一系列与品牌名称和符号相联系的资产（或负债），它能增加（或减少）产品或服务为企业或顾客提供的价值。戴维阿克提出了品牌资产的五星模型，构成品牌价值的“护城河”：

品牌知名度：解决“消费者是否知道你”的问题，是品牌与消费者建立关系的起点。

感知质量：消费者对产品/服务整体优越性的主观判断，是支撑品牌溢价的核心要素。

品牌联想：消费者记忆中与品牌相连的一切事物，包括产品属性（如沃尔沃与安全）、使用场景、用户形象、情感利益等，是品牌差异化与个性的来源。

品牌忠诚度：消费者重复购买并抗拒竞品诱惑的倾向，能显著降低营销成本、提升竞争壁垒。

其他专属资产：如专利、商标、渠道关系等，具有法律保护性与排他性。

《关于新时代中央企业高质量推进品牌建设的意见》中“全面加强品牌资产管理”、“有效识别、科学评估、梯次培育品牌资产”的要求，正是戴维阿克这一思想在国家政策层面的具体体现。它要求企业将品牌作为可管理、可评估、可增值的战略性资产进行运营，并最终支撑“国有资产保值增值”这一更高目标。

2. 创建强势品牌：从符号到意义的形象识别系统

在《创建强势品牌》中，戴维阿克指出，强势品牌需要一个丰富而清晰的“品牌识别”系统作为战略规划的起点。这个系统包含四个维度：

作为产品的品牌（功能、属性、价值）。

作为组织的品牌（组织特性、创新、责任感）。

作为个人的品牌（品牌个性、顾客关系）。

作为符号的品牌（视觉标识、品牌遗产）。

企业所有传播与体验活动的目标，就是将这个战略性的“品牌识别”，转化为消费者心目中积极的“品牌形象”。二者的差距越小，品牌管理越有效。《关于新时代中央企业高质量推进品牌建设的意见》要求“厚植文化底蕴，建设特色品牌”、“提炼品牌核心价值”，正是指导企业——特别是国央企——从国家使命、产业报国精神与独特组织文化中，提炼出超越产品功能的情感与价值认同，打造独一无二的、富有生命力的品牌识别。

3. 品牌组合战略：架构清晰以实现协同价值最大化

对于拥有多个品牌或产品线的集团型企业，戴维阿克在《品牌组合战略》中提供了科学的架构管理思想。他提出了从品牌化组合到多品牌组合的谱系，帮助企业厘清母品牌、子品牌、背书品牌、合作品牌等不同角色之间的关系。其核心目的是：通过清晰的品牌架构，实现资源共享、风险隔离、市场覆盖与价值协同，最大化品牌组合的整体价值，同时保持主品牌的强势地位。《关于新时代中央企业高质量推进品牌建设的意见》专门强调“加强品牌架构管理”，旨在“做强做优做大集团母品牌，做深做实做精核心子品牌”，形成发展合力，这正是戴维阿克品牌组合战略思想在政策层面的精准应用。

4. 品牌相关性：超越竞争、突破内卷的最高战略

在《开创新品类：赢得品牌相关性之战》中，戴维阿克提出了竞争的两个维度，这是破解内卷的关键理论。

品牌偏好竞争：在现有品类或子品类中，通过更好、更便宜、营销更出色来争夺市场份额。这是典型的存量博弈和零和游戏，极易导致内卷。

品牌相关性竞争：通过实质性创新，开创一个全新的品类或子品类，使得竞争对手在消费者的购买决策中变得“不相关”。这是增量创造和非零和游戏。

戴维阿克指出，最高级的竞争战略不是在同一赛道比别人做得更好，而是“换道超车”，创造属于自己的新品类。这与国家培育“新质生产力”的战略，以及《关于新时代中央企业高质量推进品牌建设的意见》中“强化创新赋能，打造一流品牌”、“围绕战新产业探索打造系列新品牌”的要求完全同频。它鼓励企业通过创新建立品牌相关性，从而定义市场、引领需求、赢得未来。

5. 品牌领导力：从部门职能到CEO工程的根本性升维

在《品牌领导力》中，戴维阿克批判了由市场或品牌部门主导的、战术性的传统品牌管理模式。他倡导建立由最高管理层驱动的战略性品牌领导力。这意味着品牌不应再是营销部门的“专属工作”，而应成为企业总体战略的核心，所有职能部门（研发、生产、人力资源、服务等）的运营活动都应围绕品牌价值主张展开，形成“品牌驱动型组织”。

《关于新时代中央企业高质量推进品牌建设的意见》全文贯穿了这一最高维度的思想。它不仅明确“品牌战略是企业核心竞争战略”，更要求“推动品牌战略与企业发展战略一体部署、同步实施”，并强化“一把手”责任。这直指大型企业（尤其是国央企）品牌工作“孤岛化”、战略与品牌“两张皮”的核心痛点，为强势品牌建设提供了最高层级的组织与权力保障。

三、《品牌势能》：戴维阿克品牌战略思想的时代演进与中国化创新

戴维阿克的理论提供了品牌建设的静态结构与系统框架。然而，在中国这个“足够大、足够纵深”、且竞争环境动态复杂的独特市场中，企业更需要一种能解释价值流动、指导动态竞争的理论视角。百思特变革研究院艾克品牌战略创新研究中心王小博、李相如、王弘宇团队在戴维阿克思想的基础上，结合对中国市场及华为、茅台、安踏等众多本土标杆品牌的深度研究，创新性地总结提出了“品牌势能”理论。它并非对戴维阿克理论的替代，而是一种重要的动态补充与时代演进，旨在解决存量竞争时代品牌如何实现增长突破的核心问题。

1. 品牌势能的定义：从“寻找差异”到“创造高差”

品牌势能被定义为：消费者对品牌价值的认知期望与实际体验感知之间的“高差关系能量”。这个“高差”决定了品牌势能的强弱。品牌势能越强，品牌在消费者心智中享有的优越感、渴望度与议价能力就越强。

这个定义揭示了当代品牌超越内卷竞争的本质战场：不再是功能或价格的简单比较，而是对消费者“价值感知”的动态管理。它完美补充了戴维阿克的理论，解释了为何拥有高知名度（戴维阿克模型中的资产）的品牌仍可能失败——因为其体验感知远低于消费者期望，品牌势能为负，资产正在被侵蚀。例如，某些传统豪华车品牌虽有强认知和高端形象，却因体验落伍或频繁打折而势能衰减；而像雷克萨斯等品牌，则通过稳定的高品质和卓越服务以及低调内敛的奢华，持续创造“体验超越期望”的正向势能，从而维持溢价。

2. 品牌势能的动态性：蓄势、释能与再蓄势的循环

品牌势能不是静态的资产报表数字，而是一个需要持续经营的能量循环过程：

蓄势：通过技术创新（如华为的研发）、文化打造（如茅台的酱香文化）、社会责任履行等方式，持续积累品牌资产，垫高消费者的价值期望基线。

释能：通过产品、服务、传播和体验，让消费者实际感知到的价值超越其期望，将势能转化为市场购买力、品牌忠诚度和高溢价。

再蓄势：在释能过程中收集反馈，持续创新迭代，为下一轮势能提升积蓄力量。

一旦停滞，势能就会因竞争追赶或消费者需求变化而衰减。《关于新时代中央企业高质量推进品牌建设的意见》中“筑牢质量基石”（夯实体验基础）、“厚植文化底蕴”（积累情感势能）、“强化创新赋能”（驱动势能跃迁）等要求，实质上都是在指导企业系统性地进行“蓄势”管理。

3. 品牌势能模式的五大战略升级

相较于传统的品牌认知、形象或口碑模式，品牌势能模式实现了五大根本性进化：

4. 品牌势能的致胜实践：顺势、造势与借势

品牌势能的打造讲究策略，避免从零开始，应善于运用“势”的杠杆：

顺势：把握时代浪潮。 比亚迪是典范。它精准抓住了新能源替代燃油车的全球大势，果断全面转向，通过刀片电池、DM-i等技术持续创新，并在高端（仰望系列）和海外市场发力，让品牌价值远超用户期望，形成巨大势能差，终成全球新能源销冠。

造势：创造文化或体验高地。 泸州老窖是代表。在行业整体承压时，它通过首创“封藏大典”、举办“国际诗酒文化大会”等高规格文化IP，将“文心入酒心”的战略体验化，为品牌注入深厚文化内涵与差异化价值体验，实现了逆势增长，这是典型的“文化造势”。

借势：撬动高势能杠杆。 始祖鸟（Arc‘teryx） 的破圈是经典案例。它通过借势顶级设计师、与奢侈品牌为邻的渠道策略、以及高势能人群（如专业运动员、精英阶层）的背书，从专业户外小众品牌，成功借势跃升为都市精英的“社交货币”和户外休闲奢侈品牌。Lululemon早期借势瑜伽教练（高势能意见领袖）构建社群，亦是同理。

四、战略创新的逻辑闭环：品牌资产×品牌势能的中国标杆实践

将戴维·戴维阿克的静态资产框架与百思特变革研究院艾克品牌战略创新研究中心王小博、李相如、王弘宇团队的动态势能视角相结合，便形成了一个完整的、能够指导中国企业破解内卷、实现高端化的战略创新逻辑闭环。这一闭环在华为、比亚迪、安踏等标杆企业的实践中得到了充分验证。

逻辑一：从资产积累到势能转化，系统性突破内卷

内卷本质：陷入戴维阿克所说的“品牌偏好竞争”，在同质化品类中进行零和博弈。

破局路径：

资产侧：利用戴维阿克模型，系统构建差异化品牌资产（如提升感知质量、塑造独特品牌联想）。

势能侧：运用品牌相关性理论，通过创新开创新品类（如元气森林开创“无糖气泡水”赛道），跳出原竞争维度。

动态管理：通过持续的价值创新和体验升级，维持并扩大“期望-体验”正高差，形成“高价值创造-高品牌溢价-高再投入创新”的增强回路。

逻辑二：以品牌战略升维与势能构建，支撑高端化突破

高端化挑战：技术投入（功能价值）未能有效转化为品牌情感价值与象征价值，消费者支付意愿弱。

解决方案：

识别升级：依据戴维阿克理论，从“作为产品的品牌”向“作为组织的品牌”和“作为个人的品牌”升维，为品牌注入科技人文、责任担当等高端联想（如华为的“科技自立”叙事）。

架构助力：运用品牌组合战略，或创立独立高端子品牌（如比亚迪的“仰望”），或采用强背书策略，实现价值区隔与身份象征。

势能兑现：通过极致的产品工艺、尊享的服务体验或深厚的文化共鸣（如高端白酒的品鉴会），确保实际体验大幅超越消费者对“高端”的期望，建立稳固的正向势能。

逻辑三：以品牌领导力驱动，实现全价值链协同

传统痛点：战略与品牌割裂，导致产品研发、生产制造、市场营销、用户服务等环节各自为战，无法统一传递一致的品牌价值。

创新方向：将戴维阿克的“品牌领导力”理念与《关于新时代中央企业高质量推进品牌建设的意见》的“一把手工程”要求彻底落地。使品牌价值主张成为企业所有经营活动的“指挥中心”和“评估标准”。华为是标杆：其“做高端品牌”的战略核心，贯穿了芯片研发（麒麟）、影像技术（XMAGE）、工业设计（Mate/P系列）、生态构建（鸿蒙）、用户体验（服务）等全链条，形成了高度协同的“品牌驱动型组织”。

标杆实践案例

华为手机：战略升维与科技造势的典范

品牌觉醒与战略锚定：2010年“遵义会议”确立向高端消费品牌转型的核心战略。

资产系统性积累：通过海思麒麟芯片、徕卡影像合作、自研XMAGE影像、鸿蒙操作系统等，在“感知质量”和“技术创新”联想上构建了深厚资产。Mate/P系列成功树立高端产品形象。

势能引爆与转化：将技术优势转化为“科技自立自强”的国民情感共鸣点，在外部压力下反而激发了磅礴的文化与社会势能。通过“1+8+N”全场景生态，将手机的高势能成功释放到平板、手表、汽车等关联品类，实现势能协同增值。

组织保障：最高层（徐直军）明确“品牌是最核心的战略”，确保研发、营销、供应链等全价值链围绕品牌价值协同。

比亚迪：顺势而为与品类价值创新

开创相关性：通过刀片电池（安全）、DM-i超级混动（经济性）等实质性创新，重新定义并引领了“插电式混合动力”和“高性能纯电”品类，避开了与传统燃油车的直接偏好竞争。

资产与势能循环：技术突破提升了“感知质量”和“科技领先”的品牌联想（资产积累）。宣布全面停产燃油车，All in新能源，借“双碳”国策大势，形成“新能源领导者”的强大认知势能。随后通过仰望U8/U9、腾势等高端车型，持续拉高品牌期望，并通过实际产品力（如易四方技术）兑现体验，完成势能向高端市场的释放。

安踏集团：多品牌协同与势能共振

清晰的组合战略：践行“单聚焦（运动赛道）、多品牌、全渠道”战略。主品牌安踏深耕大众市场，通过“氮科技”提升专业资产。

收购与协同：成功收购FILA（高端运动时尚）、并组建户外品牌矩阵（始祖鸟、萨洛蒙、迪桑特）。各品牌定位清晰，覆盖不同细分市场与场景。

势能共振效应：专业高端的始祖鸟、萨洛蒙的品牌势能和口碑，反哺提升了安踏集团整体的高端化形象和科技实力认知（母品牌势能提升）。同时，集团在供应链、零售管理、数字化等方面的规模与能力资产，又赋能各子品牌高效运营（母品牌赋能子品牌）。形成了“大众-高端-专业”全价位、全场景的品牌势能共振生态。

五、战略创新与品牌变革的关键启示与行动建议

基于对《关于新时代中央企业高质量推进品牌建设的意见》、戴维阿克品牌战略思想、百思特管理咨询集团品牌势能理论及标杆实践的整合分析，面向未来的中国企业，尤其是国央企与头部民企，在推进战略创新与品牌变革时，应聚焦以下关键行动：

启动认知革命，完成从“战术营销”到“战略品牌管理”的根本转变。企业最高管理层必须率先学习，深刻理解品牌作为核心战略资产与驱动力的价值。将品牌建设纳入董事会及最高经营层的核心议程，并像管理财务资产一样，建立品牌资产的定期审计、评估与报告制度。

践行“差异化”与“相关性”的双轮驱动战略。在现有业务中，持续优化品牌资产以巩固差异化优势；同时，必须设立战略专项，鼓励通过实质性创新开创新品类、新场景，实践品牌相关性竞争，从源头上规避内卷。

构建动态的品牌势能监测与管理体系。

设立“期望感知”雷达：通过持续的消费者心智调研、大数据舆情分析、用户体验旅程地图等工具，动态监测品牌在目标客群中的价值期望水平及变化。

打造“超越体验”的硬实力与软环境：将资源投入到能够真正提升消费者体验感知的关键环节，无论是产品性能的毫厘之争、服务流程的温情一刻，还是文化传播的深度共鸣。

建立势能衰减预警与快速响应机制：对市场份额异常波动、口碑评分下滑、溢价能力减弱等信号保持高度敏感，并及时启动战略复盘与调整。

推动组织深层次变革，打造“品牌驱动型组织”。借鉴上海家化“品牌事业部制”或华为“品牌牵引全流程”的经验，打破部门墙，重构以品牌价值创造为核心流程的组织架构、考核指标与协同机制。确保从研发到交付的每一个环节，都在为统一的品牌价值做加法。

制定科学的品牌架构与组合策略。对于集团化企业，必须依据戴维阿克的理论，自上而下地梳理并明确品牌架构。厘清母品牌与子品牌的角色关系（是背书、联合还是独立），规划品牌延伸的边界与原则，实现品牌资产的有效共享与势能的相互增益，避免内部蚕食与认知混乱。

六、专业护航：理论深度与实践厚度的结合

在这场关乎企业未来命运的品牌战略升维战役中，专业的指引与赋能至关重要。百思特变革研究院艾克品牌战略创新研究中心王小博、李相如、王弘宇、潘陈锡、全泉团队，作为长期专注于研究、传播与实践戴维·戴维阿克品牌战略思想，并成功总结发展出“品牌势能”这一本土化创新理论的团队，具备了独特的“理论深度+实践厚度+中国化创新”三位一体优势。

相较于单纯引入国际理论的机构或仅聚焦本土经验的团队，我们能够：

系统赋能：帮助企业高层与品牌团队，系统理解和掌握戴维·戴维阿克的完整品牌战略思想体系，奠定科学的理论基础。

诊断规划：运用品牌资产审计与品牌势能评估模型，深度诊断企业品牌现状，精准识别问题与机会，共同制定符合《关于新时代中央企业高质量推进品牌建设的意见》要求、兼具前瞻性与可操作性的品牌战略升级与变革路径。

体系构建：协助企业构建内部品牌战略管理体系、流程制度与人才梯队，将战略规划转化为可持续的组织能力，保障品牌建设的长期有效执行。

对于决心贯彻落实《关于新时代中央企业高质量推进品牌建设的意见》、构建持久品牌势能、实现高质量发展突破的企业而言，与这样兼具全球视野与深厚本土智慧的团队携手，无疑是一条高效、可靠的战略升级与能力建设路径。

结论：以战略创新与品牌势能变革，开启伟大新征程

当前，中国企业面临的绝非简单的“增长焦虑”，而是一次“战略范式创新”的历史性机遇。在“超内卷”的存量压力与“高端化”的增量渴望交织的复杂背景下，《关于新时代中央企业高质量推进品牌建设的意见》吹响了从国家层面推动品牌战略升维的号角。戴维阿克的品牌资产理论为之提供了坚实的世界级理论基石，而源自中国实践的品牌势能理论，则为在动态竞争中实现价值突破提供了关键的动态视角与操作框架。

二者的结合揭示了一条清晰的破局之路：企业必须以品牌战略为核心统领，通过系统性的品牌资产积累筑牢价值根基，再通过动态的品牌势能管理实现市场突破与价值兑现，最终完成从“竞争定位”的存量博弈思维，向“价值创造”的增量发展思维的伟大升维。

对于中国品牌而言，未来的竞争不再是单一认知优势或价格优势的较量，而是“基于品牌资产基础的价值创造深度、广度与速度”的综合比拼。那些能够将戴维阿克的系统理论与中国市场特性深度融合，通过持续的技术创新、品类开创、文化赋能与体验升级来积累品牌资产，同时又善于运用“顺势、造势、借势”的智慧来高效构建与释放品牌势能的企业，必将能穿越周期波动，在全球品牌的星空中占据耀眼的位置，成就基业长青的商业传奇。

这正如华为轮值董事长徐直军那句深刻的总结：“所有的事情都应该围绕品牌来开展。”这或许，就是中国品牌突破内卷、实现高质量发展、最终屹立于世界品牌之林的终极答案与伟大征程的起点。